Rozhovor s Alexandrem Bellu

Sdílet:

Ty ses mimo mnoha jiných věcí proslavil například svojí nebo téměř svojí značkou oblečení Nero Giardini, kterou jsi v České republice vedl už od mladých let. Jak se ti to stalo, že jsi se přimotal do módy už někdy v 18, nebo ještě před 18 lety, jestli se nepletu?

U mě je to samozřejmě dáno částečně původem, protože jsem se narodil v Itálii, žil jsem velkou část života v Itálii a moje druhá polovina rodiny stále žije v Itálii. Potom, co jsme se přestěhovali do České republiky, jsem studoval česko-italské jazykové gymnázium. Spolupracoval jsem s italskou komunitou a půlka srdíčka k Itálii stále přilnává nebo spěje. A v Itálii se řeší gastronomie, móda, sport, ženy a krása jako taková, historie a další, co všechno známe. A jedno z těch témat byla móda. Myslím si, že obuv jako taková je klíčovým prvkem oblečení jakékoliv osoby a člověka, ať už je to pracovní obuv, estetická, nějaká funkční. A díky tomu, že jsem spolupracoval s Česko-italskou obchodní komorou, pro kterou jsem také tlumočil a překládal, tak jsem se dostal do komunikace s rodinnou společností Nero Giardini, která je, jestli to teda můžeme říci, na úrovni jedné z nejpřednějších společností, která vyrábí obuv v Itálii. Je to rodinná společnost, kde otec, syn, dcera, celá rodina je v obuvnictví zapojena a kompletně vyrábí celou botu v Itálii, přímo v regionu Marche. To byl ten příběh, který mě k tomu přivedl. A zároveň odmalička mám rád boty jako takové. Myslím si, že to je důležitý prvek oblečení člověka. Z obuvi o tom druhém hodně poznáte – jestli je obuv správně vybraná, jestli je upravená, jestli na ni dbá, nebo ne. Protože většinou všichni hledíme na vrchní část těla, na tu podíváme do zrcadla. Ale ta spodní část někdy bývá zanedbávána.

Budu se muset podívat na boty, jestli jsou správně naleštěné. Zmiňoval jsi, že jsi od mladých let spolupracoval s Italskou obchodní komorou jako překladatel. To znamená, že ve chvíli, kdy rodina za značkou Nero Giardini uvažovala, že by se chtěla rozšířit do Čech, tak ty jsi u toho byl, předpokládám. Je to tak?

Přesně tak, společnost Nero Giardini vyslala signál, že by chtěla působit jak v České republice, tak na Slovensku, případně v dalších okolních státech. A tím, že měli zájem investovat do rozvoje a působení té značky na našem trhu, tak hledali i někoho připraveného nebo někoho akčního, kdo by mohl na trhu s tou značkou jako takovou pohnout. A majitel, Enrico, který vlastní celou společnost, se hodně obrací na mladé lidi. Je to jedna z jeho klíčových filozofií. I přímo u něho ve společnosti, kde jsem několikrát byl, přímo v továrně, ve všech těch skladech a divizích, jsou převážně mladí lidé, protože se rád obklopuje mladými lidmi a lidmi, kteří začínají. Na jedné straně tvrdí, že má výhodu v tom, že je v nich mnoho energie, na druhou stranu i to, že dokáže mladším lidem z jeho úhlu pohledu více předávat svou filozofii. Že je to ještě takový ten nevybroušený diamant, do kterého lze ještě jednoduše nastavovat myšlenky, které má Enrico velmi rozsáhlé. Je to takový Steve Jobs obuvnictví.

>>Chci nové díly do emailu!

Takže platí, že ty už jsi byl velmi aktivní mladý chlapík – věnovala ses obchodní komoře, překládání. Takže v tu chvíli, když šla příležitost okolo, tak ses zeptal, nebo jsi byl osloven, že bys tu příležitost rád využil, jestli tomu správně rozumím.

Ano. Ta příležitost přicházela. Já jsem všeobecně takový podnikavý, kreativní, hledám nějakou cestu; v nejlepším případě takovou, která mě baví, což tahle byla. A v momentě, kdy přišla tato nabídka, tak jsme prvně ještě s mým kamarádem jeli na cestu přímo do té společnosti, abychom se podívali, jak společnost funguje, jak vypadá výroba. A taky jaká konkrétní nabídka ze strany Nero Giardini přijde. A musím říct, že to byla láska na první pohled. Přijeli jsme do regionu Marche, což je právě ten region, kde vyrábí většina obuvníků z celé Itálie. A když jsme viděli způsob výroby, způsob práce, ale i celý ten kolektiv, který Nero Giardini provází, tak jsme se do toho projektu zamilovali. Mám pocit, samozřejmě to říkám s nadsázkou, že Enrico Bracalente, majitel, se tehdy vzhlédl i v nás. Nebo ve mně, jestli to tak můžu říct, i právě tím, že hovořím jak plynně italsky, tak česky, a dal nám příležitost rozjet brand a byznys tady u nás. Takže následně už jsme činili kroky k přípravě firmy, která by mohla zaštiťovat to komplexní zastoupení pro Českou republiku a do budoucna případně pro další trhy. A zároveň nám dal nějaké direktivy nebo směrnice, linie, které bychom měli sledovat třeba pro vyhledání prvního obchodu a jeho vyzbrojení pro co nejlepší prodej.

Čili vy jste si potom založili vlastní podnik v Čechách. Nebylo to tak, že jste byli zaměstnanci, ale měli jste na to vlastní entitu.

Přesně tak. Měli jsme vlastní eseróčko, vlastní společnost, která měla smlouvu na výhradní zastoupení Nero Giardini pro Českou republiku.

A k tomu jste vedle výhradního zastoupení dostali spoustu školení, jak správně začít v Čechách, na novém trhu, prodávat.

Přesně tak. Bylo to komplexní školení nejenom pro nás jakožto manažery, jestli se to v tu chvíli dalo tak nazvat, ale zároveň tam byly i tréninkové školy pro naše zaměstnance. My jsme i naše zaměstnance poslali na týdenní školení přímo do Itálie do akademie Nero Giardini, kde představovali samozřejmě i způsob, jak sortiment vybírat, jak sortiment představovat, jakým způsobem s klientem komunikovat, jakým způsobem obuv prodávat, ladit barvy, jak je vůbec vystavovat, řešit případně nějaké další problémy, které můžou při jednání s klienty nastat. No a u nás to bylo především sledování trendů; jakým způsobem nakupovat sortiment pro další období. Donedávna byly v módě vlastně dvě roční období. Byla letně-jarní kolekce a podzimně-zimní kolekce. Ale jak se svět čím dál tím rychleji posouvá, vidíme to třeba v případě Zary a jiných hodně silných módních brandů, tak klienti očekávají, že k těm změnám dochází mnohem častěji. Takže se začaly dělat kolekce čtvrtletní. Tím pádem padnul takový ten mýtus pololetí. Klienti očekávají, že každé tři měsíce najdou nový produkt, který si mohou zase koupit a užívat. Právě to třeba byla jedna z klíčových vlastností Nero Giardini – tím, že sami vyráběli v Itálii a měli vlastní středisko designu a tvorby, tak byli schopni reagovat rychle. Druhá záležitost byla, že měli velmi nízkou kazovost. Enrico nám v podstatě od začátku ukazoval, že klíčovou vlastností produktů je, že jsou někde pod dvěma procenty reklamací nebo kazovosti, což se pak v průběhu maratonu prodeje opravdu prokázalo. Celkově ta bota byla tvořena většinou z přírodních materiálů, takže i při užívání potom mnohem lépe působí na nohu a při chůzi. To byly ty klíčové momenty. A pak samozřejmě nemůžeme nikdy zapomínat na italský design, který je samozřejmě vždy, abych to řekl aspoň subjektivně za sebe, na předních příčkách na světě.

Ohledně financování, probíhala tam nějaká vnitropodniková půjčka, že vás financoval Nero Giardini, nebo jste si museli, a případně jakou část, obstarat po vlastní ose?

Měli jsme co bych nazval trojím financováním. Jedno financování byl osobní vklad ze strany mé a mého partnera. Dejme tomu, že jsme se pohybovali někde okolo 50 % počáteční investice. Druhý vklad byl ze strany společnosti Nero Giardini, ať už přímým vkladem do rozvoje společnosti, ale také skrze nějaké bonusy a skrze podporu prostřednictvím proplácení faktur na reklamu, na různé kampaně a podpory prodeje jako takové. A třetí byla půjčka ze strany bankovního institutu, kterému jsme představovali konkrétní projekt a vývoj v příštích třech až pěti letech. Takže dejme tomu, že to bylo 50, 25 a 25 %. Samozřejmě to berme nějakým průměrem, v čase se to různě vyvíjelo a měnilo.

Ty jsi měl k sobě do podnikání partnera, který byl řekněme věkově a zkušenostně a životopisně trošku dál, nebo zhruba stejně jako ty?

Byli jsme věkově podobní, i když on byl starší, měl zkušenosti z podnikání v rámci hoteliérství a gastronomie, takže z trošku jiného odvětví. Ale měl rozsáhlé zkušenosti co se týče managementu financí, správy financí a vůbec řešení takových těch problémů okolo firmy jako takové. Takhle jsme to i měli v uvozovkách rozděleno – že on se především staral o takové ty byrokraticko-finanční technické záležitosti a já měl na starosti lidské zdroje, komunikaci s Itálií a zároveň i provoz jednotlivých prodejen jako takových, takže pak i kontakt s klientem a prodej, reklama a další věci.

Předpokládám, že jste měli prodejny, partnerské prodejny, že jste byli víceméně velkoobchod, že jste neměli vlastní, nebo se pletu?

My jsme měli dvě cesty. Jedna linka byl velkoobchod, přes který jsme se snažili dodávat naši obuv už do společností, které asi většina z nás v rámci obuvnictví České republiky zná, takzvané multibrandy, kde se specializují na různé značky a prodávají je na jednom místě. A měli jsme i vlastní obchod, který jsme otevřeli v rámci obchodního centra Flora, což se pak ukázalo jako dost ambiciózní plán, který se nám dvakrát částečně vymknul z kontroly, protože v rámci obchodních center je tlak na výsledek více než vysoký.

Co to znamená?

To znamená, že obchodní centra, jak jsem je měl možnost poznat od komunikace s obchodními centry po samotné zasmluvnění, vás opravdu berou jako čísla. Neříkám, jestli je to špatně nebo dobře, to si netroufám říci, ale všiml jsem si, že aspoň v rámci pražského regionu většina obchodních centrech je vlastněna velmi vzdálenými vlastníky, většinou vlastníky i z různých dalších zemí mimo Českou republiku, takže tam určitě zpravidla nedochází k takovému tomu osobnímu jednání vzhledem k osobnímu majetku. Manažeři těchto společností mají určité předepsané tabulky od vlastníků, akcionářů, a do těch tabulek se prostě musí vejít. Subjektivním dojmem, ty tabulky jsou nastavené velmi, velmi vysoce. Metr čtvereční v Praze se před koronou pohyboval někde mezi 70 euro až po nějakých 120, 130 euro, někde v některých případech i více. A samozřejmě všechny související záležitosti okolo obchodu jsou velmi striktně vymezené a velmi šibeniční. To znamená, že musíte dodržovat přesné otevírací hodiny, neměl byste si dovolit ani to, že obchod na chvilku zavře, když zaměstnanec potřebuje na toaletu, když máte jenom jednoho zaměstnance. Musíte mít vysoké kauce, někdy bývají tři, čtyři, někdy i delší, aby vůbec jste si mohli obchod pronajmout. A pak je to i podílení se na všech aktivitách obchodního centra. To znamená že, pokud centrum třeba spouští nějaký specializovaný úklid, úpravu, speciální kampaň, reklamu, tak do toho všeho se musíte nebo byste se měl připojovat a znovu investovat. Takže ta hladina financí, které musíte mít, nebo ten obrat, který musíte udělat v rámci obchodního centra, je hodně vysoký. A souboj o zákazníka začíná hned, jak na tu půdu vstoupíte. Správná lokace v rámci obchodního centra je klíčová. Dokázali bychom se divit, jak pět metrů od eskalátorů se najednou mění celá cenová realita a tok lidí třeba o 50 až 70 %. A samozřejmě i správná volba velikosti obchodu. Na jednu stranu je hezké váš produkt prezentovat v dostatečném vzdušném prostoru, na druhou stranu vás obchodní centrum svým způsobem ekonomicky nutí vtlačovat produkt na malé centimetry čtvereční. Takže tam to byla hodně silná zkušenost. Ale po prvních porodních bolestech, kdy jsme špatně vybrali první prostor, který byl předimenzovaný – měl něco okolo 100 nebo 120 metrů čtverečních – jsme se dostali na tu správnou úroveň, která byla okolo 70 metrů čtverečních. A potom to začalo fungovat.

To jste se stěhovali v rámci Flory?

To jsme se stěhovali v rámci Flory, kdy jsme po třech nebo čtyřech měsících zjistili, že to prostě nefunguje. Samozřejmě, že to byl obrovský zásah, protože jsme v tom novém obchodě udělali investici v rámci podlahy, v rámci osvětlení, celé struktury toho obchodu, ale čísla hovořila jednoznačně: „Buď s tím něco uděláte, nebo toto prodejní místo s největší pravděpodobností nebude fungovat.“ Došlo tedy ke změně, kdy jsme řekli: „Dobře, investujeme ještě jednou do přemístění.“ I obchodní centrum nám tu změnu umožnilo a získali jsme nový prostor, který měl z mého úhlu pohledu mnohem strategičtější místo, mnohem kompaktnější prostor a hned se to prokázalo ve výsledcích.

Evidentně tedy stačilo přestěhovat se v rámci Flory. Ale Flora je v rámci A, B, C pražských center spíš tak to béčko než áčko; neuvažovali jste o tom, že byste se posunuli třeba i dál, někam na Palladium nebo na Smíchov eventuálně?

Uvažovali, samozřejmě ty komunikace jsme vedli s většinou obchodních center v Praze. Nicméně to bylo navázané na samotnou výsledkovost toho našeho obchodu jako takového, takže jsme čekali na signál potom i ze strany Italů, mateřské společnosti, která měla nebo neměla mít vůli investovat do dalších obchodních center. Ty jsi pojmenoval dobře to, že ta Flora je v nějaké střední kategorii obchodních center. Právě proto i v těch zmíněných, Palladium, Chodov a další, ty ceny jsou mnohem mnohem vyšší než právě neFloře. Takže tam jsme čekali na bod zlomu, ale ten nepřicházel. A v tom je moje velké osobní ponaučení – mít monobrand, narozdíl od těch multibrandů, je svým způsobem obrovský vítr do plachet, protože se člověk soustředí na jeden daný produkt, ale v případě, že ten produkt není jeho, jeho rodiny nebo jeho osobní, tak je někdy složité ten produkt udržet stále v té stejné linii. Pak totiž začaly nastávat problémy, především v určité občasné nestabilitě produktu. Protože klient se naučí na určitý standard, na určitou kvalitu, na určitou linii, kterou chce obdržet. To byl třeba případ kabelek. Měli jsme celokožené kabelky, které byly v určité cenové hladině. A od jistého roku se výrobce rozhodl, že bude vytvářet syntetické kabelky. Nemohu říct, že by kvalitativně byly o tolik horší, ale cenově ten odskok byl dejme tomu o 20 %, o 25 % níže než u těch kožených. No a samozřejmě převážná většina klientek, které jsou v té střední, středně vyšší kupní síle, očekávají, že kabelka bude třeba právě celokožená. A v případě, že už se naučí, že my dodáváme celokožené kabelky a vy jim oznámíte, že tomu už následně nebude, tak jsou řádně zklamané. Druhý případ byl, když dceřiná společnost rozhodla, že třeba krásná lodička bude letos v červené barvě, nicméně společnost po dvou měsících prodeje zjistila, že právě v Itálii, kde samozřejmě prodeje jsou nejvyšší pro Nero Giardini, tak že červená barva zrovna nejde a přestala v půlce sezóny červenou barvu vyrábět. A mnoho klientek ten produkt v určitou chvíli očekávalo, ale my jsme nebyli schopni ho dodat. Nebo jsme naopak třeba slibovali a pak jsme zjistili, že nepřijde. A takovéto kroky, i včetně třeba vidění reklamních kampaní, tak jsme začali v určitých chvílích s majitelem na sebe narážet, protože my jsme viděli český trh jinýma očima než on A chtěli jsme ho rozvíjet trošku jinak. A on měl své představy, což absolutně chápu, ale začalo se to byznysově křížit. Jedna z velkých věcí, ke kterým nepřikročil, je e-shop. A dodneška ho nemá. Enrico Bracalente, majitel Nero Giardini, do dnešního dne neschvaluje a nechce internetové obchody. To znamená, že všechno, co vidíte v online pod značkou Nero Giardini, tak je nějaký zvláštní překup nebo přeprodej. On tvrdí, že vše, co se prodává na internetu, tak potom okopírují některé státy z Asie a že potom dochází k poškození značky. Takže jeden z hlavních bodů našich neshod byl, že jsme chtěli otevřít e-shop a bylo nám to vysloveně písemně zakázáno. Což samozřejmě v rozvoji nové společnosti je, a dneska to vidíme v moderní společnosti, že to je klíčový prvek. A tohle nám bralo hodně, hodně potenciálu.

Kdy to bylo? jaký to byl rok zhruba?

Podle mě se bavíme někdy pět let zpátky, čtyři pět let zpátky. A do dneška, já jsem se dneska před tím rozhovorem ještě díval, do dneška samotné Nero Giardini ani nikdo v Itálii neprodává oficiálně online žádný produkt Nero Giardini. Takže se nedá objednávat online. Přestože velké značky, které v Praze známe třeba z Pařížské, tak už přikročily k tomu, že prodávají online. A to jsou to značky, které se specializují na jednotlivé kusy, na limitované série, Nero Giardini ne.

Umíš si to vysvětlit?

Enrico Bracalente je silná osobnost. Opravdu mi připomínal Steva Jobse. Nero Giardini má tisíce zaměstnanců a tisíce metrů čtverečních a on zná každý kousek té společnosti. Zaměstnanci mluví o tom, že chodí kontrolovat jestli nechybí mýdlo na záchodech, jestli nechybí toaletní papír, jestli mají správně vyžehlenou košili. Prostě má celou společnost pod kontrolou, všechno řídí, všechno sám vymýšlí a všechno tedy i sám s bratry a rodinou postavil. To je všechno pravda. Nicméně někdy právě i tato jeho svébytnost, svéráznost, tvrdohlavost, paličatost je tak trochu překážkou v té společnosti. Takže tak, jak jsem ho miloval, tak tak jsem měl někdy zatěžko zkousnout jeho názory v některých momentech rozvoje naší společnosti. Když jsem si zrovna myslel, že máme přidat na plyn, to znamená třeba e-shop, lepší reklama, zvýšit reklamu v magazínech pro ženy a v časopisech o módě v České republice, tak to byly ty chvíle, kdy nás někdy třeba brzdil v rozvoji.

Když jste s tím přišli do nového retailu, kde jste třeba ještě neprodávali, předpokládám, že jste se zaměřovali na nějaké střední vyšší obchody, tak přinesli jste katalog bot a kabelek a řekli jste: „Tohle je taková velká paráda, že vám to tady půjde,“ nebo jakým způsobem si můžu začít svoji značku prodávat někde v obchodě?

Samozřejmě jsme měli katalog, ale měli jsme i rozsáhlou část vzorkovníků. Nero Giardini si zakládá na tom, že je něco jako, nazvěme to franšízový McDonald. Mají vymyšlený celý systém prodeje. Obchody mají speciální unifikované police, aby na nich produkt vypadal co nejlépe, Nero Giardini vyrábí všechno příslušenství, všechny dodatkové záležitosti přímo produktu. A jejich silnou stránkou je takzvaná dovýroba v průběhu kolekce. Tohle je právě ten hlavní bod pro případného prodejce – tím, že jsou připojeni na systém prodeje, tak vidí každý den, které artikly se nejvíce prodávají. A tím, že sami vyrábějí v Itálii, odkud převoz v rámci Evropy trvá 24 hodin, maximálně třeba týden, a zároveň dokáží sledovat nejprodávanější výrobky tak tam, kde ostatní prodejci, nazvěme to někdy starším způsobem nakoupí kolekci, prodávají, čekají, jestli se vyprodá a pak jdou do výprodejů a odprodejů, tak tady oni i po prvním měsíci, dvou měsících jsou schopni vidět, které výrobky se nejvíce prodávají. Takže zase zůstaňme třeba u lodiček, černá lodička, velikost 38 se nejvíce prodává, mateřská společnost vidí, že během jednoho dvou týdnů asi už nebude nic na skladě, takže ti automaticky posílá návrh na doobjednávku některých těchto artiklů a jsou schopni ti včas dodávat ty artikly, které nejvíce performují. Tím pádem vytvářejí zisk pro tvou společnost i pro sebe a dokážou tě dostat do toho optimálního stavu, kdy ty už se blížíš do slevového období, ale máš stále ty nejlepší artikly, a ne zbytky a odpady. Ne to, co zbylo na regálu, ale to, co klient nejvíc očekává. Takže optimum bylo, když jsme se dostávali do stavu, že některé klientky čekaly právě na o slevové období, ale měly možnost tam najít i své nejoblíbenější artikly, boty nebo jiné, právě ve slevovém období, a to nám umožňovalo zisk. To byl klíčový argument pro další prodejce, kdy většina ostatních není schopná takto rychle dodávat. Druhý klíčový argument byla opravdu kvalita, protože to bylo něco, co se nedalo oddiskutovat. A třetí klíčový prvek byl design bot, který aspoň zase třeba v rámci českého prostředí při středně vyšší cenové relaci, to znamená, bavíme se někde mezi 3 500 Kč do 7 000 Kč, tak v takovéto relaci si myslím, že to byl jeden z nejpřednějších brandů, které mohl na českém trhu bez problémů konkurovat.

Na začátku jsme se bavili o tom, že se rychlost v módě výrazně urychluje, že byly dvě sezóny, teď už jsou čtyři v roce. Dovedeš si představit, že tenhle model, který jsi popisoval, je ta budoucnost? Že vyrobím jenom v podstatě vzorky, byť samozřejmě velmi kvalitní, a na základě toho, jak se budou prodávat, budu schopen v maximální rychlosti reagovat s výrobou dalších do obchodů?

Myslím si, že dlouhodobě ano. A bylo tomu tak do covidu. A teď vezmeme ty dva vzory chování. Do covidu si všimněme, že takto bych řekl většina společností fungovala, do toho občas zapojovali takzvané, asi si toho všimnete na sociálních sítích a jinde, v podstatě si všimnete toho, že přijde i nějaká speciální kolekce. To jsou takové ty prémiové kolekce, věnované někomu nebo něčemu, nebo speciální barva, tím se lákají klienti ještě v mezidobí. To je ještě exkluzivní kolekce. Všimněme si, že třeba Nike, Adidas i jiné společnosti už přecházejí hodně na to, že vy si od počátku personalizujete ten produkt sám na internetu, objednáte si ho ve vlastních barvách, s vlastními tkaničkami, s vlastním provedením, velikostí, se vším. A přichází vám modelově jenom vaše bota tak, jak jste si ji doma nakreslil. Stejně tak se snaží i ty největší společnosti zužovat kolekce na specializované kolekce pro jednotlivé klienty, protože spoustu klientů chce mít pocit jedinečnosti a toho, že nosí něco na sobě výjimečného, něco, co nevidí na každém rohu. Paradox covidu byl, že s celkovou diskuzí o tom, že je přebytek materiálních věcí, že se nakupuje zbytečně produktů, že se kupuje zbytečně oblečení, že se pak vyhazuje, neupotřebí a tak dále, tak jsem si všiml v posledních dvou měsících, že velké společnosti přicházejí s tím, že budou naopak zase brzdit kolekce. To znamená, že se vracejí k tomu, že chtějí dělat jenom opravdu jednu nebo dvě kolekce ročně. Odůvodňovaly to tím, a tam je jeden bod, kde se nedozvíme pravdu, odůvodňovaly to tím, že chtějí být šetrní k životnímu prostředí. A je tedy otázka, jestli to říkají proto, že je to populární, anebo protože si to opravdu myslí a vracejí se k tomuto stavu. Trochu si myslím, že je to spíš kvůli popularitě, protože to říkají teď po covidovém období, kdy je na tom celý svět ekonomicky kriticky nebo je v nějaké tenzi, kdy každá jednotlivá domácnost zvažuje, do čeho může nebo nemůže investovat, a je celkově pocit a nálada ve společnosti, že se více spoří, než utrácí za takové ty, nazvěme to zbytečnosti, jako může být třeba móda.

Každopádně, i když se podíváme na minulou krizi, tak v ní se řeklo, že ty skutečně luxusní značky na ní vlastně neprodělaly, spíš jí vydělaly. Tiím, jak se bohatství v podstatě má tendenci koncentrovat, což už je jiná politologická otázka. Ale to znamená, že velkovýrobci, a teď to myslím v dobrém slova smyslu, jsou spíš ty společnosti, které budou mít problém na budoucím trhu uspět. A naopak vyhraje ten, kdo bude schopen udělat relativně malou kolekci, ale bude ji schopen vyrábět v mnoha modifikacích a velmi rychle, to jest nějaká individualizovaná průmyslová výroba, ať už to jde, nebo ne.

Myslím si, že tu jsou dvě pásma. Jedno pásmo prodeje je takové to rodinné, podobně jako v gastronomii.. To znamená – žiju v Praze, mám oblíbeného obuvníka, on zná moji nohu, ví, že mám jednu nohu kratší, jednu delší, ví, že třeba jeden kyčelní kloub mám o dva centimetry kratší, takže třeba už tu jednu botu mi upravuje. To jsou ti rodinní módní výrobci, kteří si klientelu podle mě nadále podrží a budou si ji uchovávat. Něco jako rodinná hospoda, rodinná restaurace, která byla zvyklá na klientelu v okolí a občas někdo další. Pak je ta druhá část, což jsou ty velkoobchody, kde si myslím, že se to v příštích letech začne hodně vytřibovat a mezi sebou vysekávat, protože buď je to takový ten standard velkých, jako je třeba Zara, jako je třeba H&M, společnosti, které mají spíše kilogramové prodeje než detailní prodeje jako takové. Ty se udrží proto, že jejich cena a schopnost vyrábět v takové mase je něco, co ten malý prodejce nedokáže nikdy dotáhnout. Na druhou stranu právě proto, že byli zvyklí v té předcovidové době na obrovská čísla, naobrovské objemy, tak můžou v těchto chvílích mít velké potíže. Bude záležet především na tom, jak finančně a manažersky zvládnou teďka ten, nazvěme to, pokud všechno půjde dobře, rok, rok a půl, dva roky, kdy celý svět se bude pohybovat v určitých nejistotách. Nicméně dneska mi přijde, ať už se podíváme na módu, na modeling nebo společensky, je módní především na jedné straně přirozenost, to znamená prokazovat v módě přirozenost, „jsem takový, jaký jsem, proto mám oblečení, které tak prostě vypadá, nechci nic skrývat“. A na druhé straně je dnes hodně v módě zajímavost, speciálnost, to znamená, máte nějakou jizvu, pihu, máte zvláštní oči, jste něčím specifičtí. To jsou ty dva trendy, které v současnosti fungují. Jak dlouho budou trvat, to je otázka, protože jak říkám, dneska jsme si zvykli, že každé tři čtyři měsíce se to otáčí a klientela byla zvyklá, že právě buď musí v rychloobchodech, velkoobchodech rychle dokupovat ten aktuální trend, aby neztratili tah s dobou, anebo jak říkám, jsou to ti rodinní, kteří mají rádi: „Já mám rád tuhle botu, v té se mi chodí dobře a kdyby najednou byla v módě špičatá bota, tak já budu pořád nosit tuhle, protože na ni jsem zvyklý a chodil v ní i můj táta a můj děda a já ji budu nosit dál.“

>>Chci nové díly do emailu!

Ty odsud za chvilku míříš k manželce, která se blíží k tomu, abyste založili rodinu, což je takový hezký nový začátek. Nicméně české Nero Giardini už jsi prodal.

Ano.

Jak jsi poznal, že je správný moment prodat?

Ten správný moment byl, když jsme do sebe s majitel Nero Giardini začali názorově nebo filozoficky narážet. To byla třeba právě ta nemožnost otevřít si e-shop, nemožnost spustit a posílit některé reklamní kampaně. A zároveň i nejistota udržení kvality a dodání některých produktů klientovi. V tu chvíli jsem začal cítit, že se nám rozchází ideje a že pokud bychom takto pokračovali dál, tak to podle mě někde narazí. A tím, že se v životě snažím dělat to, co mě baví, a v tom být nejlepší a v tom se co nejvíc prohlubovat a být v tom odborný, tak tím pádem jsem tušil, že to je moment, kdy se musíme rozloučit, protože ty cesty byly tak rozdílné, že bychom asi nenašli společnou řeč. Štěstí bylo, že jsme našli partnery, kteří se pohybují v rámci českého prostředí v prodeji obuvnictví a ti to přijali, protože měli zase nějaké jiné obchodní situace a vyplatilo se jim, že jsme se spolu dohodli. Takže můžu říct, že jsme uzavřeli obchod, nazvěme to důstojně, se vztyčenými hlavami. A stejně tak důstojně i s tou mateřskou společností. Takže žádné drama se nekonalo, prostě to byl příběh a velmi bohatá cenná zkušenost, která mě přivedla k tomu, že pokud módu, tak spíše cestou multibrandu, nesoustředit se jenom na monobrand. A pokud monobrand, tak vytvářet vlastní, aby se člověk zase mohl rozvíjet, ale zároveň si nesl zodpovědnost za vlastní rozhodnutí a případné limity.

Plánuješ takový?

Mám něco v hlavě. Ale teď mě zase začaly bavit moderní technologie, takže se hodně pohybuju okolo investic okolo peer-to-peer a různých start-upů a moderních technologiích. To je teď posledních pět let. Po Nero Giardini se nejvíc pohybuju na onlinu, na internetu a nejvíc v oblastidigitálních technologií.

Z čehož vyplývá, že si tento rozhovor zopakujeme co nejdřív znovu, nejmíň za dva roky, kdy možná budeš mít aspoň trošku času po prvním potomkovi.

Rozhodně, budu rád, budu se těšit.

Sdílet:

Další díly

Jan Ondruš, Regionální vydavatelství: Tištěné noviny vydělávají skvěle

Jan Ondruš, Regionální vydavatelství: Tištěné noviny vydělávají skvěle

Jan Ondruš se rozhodně nebál jít hodně mimo proud a v čase padajících prodejů veškerých tištěných novin a časopisů začal vydávat – tištěné noviny a časopisy.

Jaký má business model? Jak si našel místo na trhu? Co dělá jinak, protože uspěl v oboru, kde jinak krachuje jeden vydavatel za druhým? A jak vypadala změna z původně zamýšlené reklamní agentury o třech lidech na podnik, pro který dneska pracuje už devadesát lidí?

Veronika Bulková, MDT: Jak z ČR vyhodnocovat EKG z USA, GB pacientů

Veronika Bulková, MDT: Jak z ČR vyhodnocovat EKG z USA, GB pacientů

Veronika Bulková je výkonnou ředitelkou Centra kardiovaskulární péče brněnské nemocnice milosrdných bratří a je také ředitelkou a majitelkou MDT-Medical Data Transfer Mezinárodního centra pro telemedicínu.

MDT jen v Čechách přes internet hlídá EKG 15 000 lidí. Ale nejenom v Čechách. EKG na dálku pro dalších několik tisíc lidí vyhodnocují i pro americké zdravotní pojišťovny nebo pro britský NHS.

Sergej Pavljuk, OneStory: Jak vyprávět firemní příběhy, zejména na LinkedIn

Sergej Pavljuk, OneStory: Jak vyprávět firemní příběhy, zejména na LinkedIn

Sergej Pavljuk je jeden z nejvýznamnějších LinkedIn influencerů, jehož manuál Jak něčeho dosáhnout na LinkedIn viděly zřejmě už desítky tisíc lidí.

Jeho agentura OneStory umí i velkému korporátu vysvětlit, jak lidsky – a taky s patričným marketinogvým efektem – odvyprávět svůj příběh.

Jak postavil OneStory ani ne tři měsíce poté, co tak trochu naslepo odešel ze své předchozí agentury?
Jak má i velký korporát najít a odvyprávět svůj hřejivý lidský příběh?
Jak přesvědčit majitele podniku, že se vyplatí investovat do komunikace, která nemá garantované výsledky typu počet impresí, kliků a podobně?
A jak OneStory funguje business model, kdy klienti platí až teprve potom, co vidí výsledky?
A samozřejmě – jak můžete i vy právě dnes správně využívat LinkedIn?

0 Comments

Submit a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Podcast Jednoduše start, o podnikání s Jirkou Sochorem

Chci nové díly do emailu!

Občas vám pošlu newsletter avizující nový podcast nebo novinku na webu. Může v něm být komerční nabídka má nebo třetích stran. Pokud tam bude, bude jasně označená.

Díky! Vítejte v seznamu emailů pro novinky.

Sdílejte to s přáteli!

Pokud to přišlo zajímavé vám, i vaši přátelé budou rádi, když jim o tom dáte vědět.

Sdílejte to s přáteli!

Pokud to přišlo zajímavé vám, i vaši přátelé budou rádi, když jim o tom dáte vědět.